--> Comprendre les crises (53)
17 aoû 2019
Comprendre les crises (53)

Les biais cognitifs- Les enseignements de l’histoire
Ce blog contient déjà plusieurs articles traitant des biais cognitifs
( Comprendre les crises 6, 8,10, 36) .
Ces articles étaient orientés sur l’intérêt de la connaissance des théories économiques pour mieux comprendre le comportement humain et la prise de décision dans les situations de crises.
Les travaux des économistes démontrent notamment que nous privilégions nos premières impressions et que nous agissons souvent selon des vérités périmées. Nous avons également une forte propension au délitement des comportements vertueux mis en œuvre avec des catastrophes au fur et à mesure que le souvenir de l’événement s’éloigne.
Le comportement de « l’homo économicus » avec ses biais émotionnels, d’habitudes et sociétaux qui font prendre des décisions sortant de la rationalité déjouant les mécanismes mis en place pour encadrer la prise de décision se retrouve dans les désastres militaires depuis la nuit des temps avec une belle et constante régularité.
L’enseignement central est que sans un bon niveau de compréhension des problèmes liés à une situation de crise il est vain de pouvoir imaginer que cette dernière puisse être correctement traitée. Mais cela va au-delà, car même quand les données du problème sont connues des décideurs, parfois ces derniers prennent les mauvaises décisions….
Je recommande fortement de lire l’ouvrage du professeur Sheldon « Renseignement et espionnage dans la Rome antique » qui décortique le dispositif complexe mis en place pendant plusieurs siècles par les Romains. Si les technologies ont évoluées, les principes demeurent (collecte des informations, contre-mesures, cryptologie, désinformation etc …) et les biais cognitifs sont identiques….
Le professeur Sheldon nous décrypte ainsi la guerre perdue des romains contre les Parthes et notamment la bataille de Carrhes (Harran dans l’actuelle Turquie) du 9 juin 53 av. J.-C qui vit la défaite totale des troupes de Crassus et la mort de ce dernier. Les romains ont été défaits pour avoir érigé en dogme l’invincibilité de leurs légions. Ce biais cognitif fut porté à Carrhes à son paroxysme, Crassus défait et sur le point d’être fait prisonnier expliquait encore à ses officiers que la déroute était due à la fourberie des Parthes….
L’ouvrage de Rose-Mary Sheldon se termine avec ce commentaire des professeurs Richard E. Neustadt et Ernest R. May tiré de leur ouvrage « Thinking in Time : The Uses of History for Decision-Makers » ... Le cours dispensé à Harvard par les deux professeurs explique aux futurs décideurs qu’il n’est pas suffisant de détecter une analogie historique, encore faut-il pouvoir appréhender en quoi un exemple historique particulier est similaire ou différent de la situation à laquelle on souhaite l’appliquer :
« Les œillères que l’on s’impose à soi-même par orgueil, imprudence ou excès de prudence des généraux, les faiblesses du renseignement, l’inconstance des opinions publiques, la déloyauté (ou du moins l’intérêt propre) des alliés et l’incertitude de la fortune – en ces domaines l’Antiquité et l’époque moderne s’offrent mutuellement des points de référence … »
Cette conclusion fait écho aux travaux de Carlo Maria Cipolla (1922-2000), historien de l’économie, professeur à l’Université de Berkeley et à l’École normale supérieure de Pise qui dans son ouvrage sur les lois fondamentales de la stupidité humaine (voir Comprendre les crises n°6) nous montre que trop souvent décideurs et experts privilégient (sciemment ou non), les estimations les plus accommodantes avec leurs objectifs.
Si l’on combine à cela notre forte capacité à occulter des événements douloureux, nous expliquons ainsi que les leçons de l’histoire sont très souvent oubliées car nous avons le secret espoir qu’une même cause ne produira pas toujours les mêmes effets. L’homme dispose enfin d’une fabuleuse prédisposition au mimétisme. Nous allons donc nous comporter comme d’autres face à un événement alors même que l’environnement de cet événement est différent de celui qui a provoqué une décision que nous allons reproduire.
Mieux vaut donc intégrer l’incertitude provenant du fait que la capacité humaine à ne pas prendre les bonnes décisions au bon moment est une réalité ...

En savoir plus :
Rose Mary SHELDON ; Renseignement et espionnage dans la Rome antique ; Tallandier ; février 2019.
R.M Sheldon est professeur au Virginia Military Institute.
American Politics - Thinking in Time. Penser dans le temps : les usages de l’histoire pour les décideurs. Richard E. Neustadt et Ernest R. May ; New York : Free Press, 1986.
Carlo Maria Cipolla ; Les lois fondamentales de la stupidité humaine ; 1976 pour la version anglaise, 2012 pour la version française (PUF).

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